|
是什么让企业选择了“快速催熟”
黄仁宇在《万历十五年》中告诉我们一个朴素的真理：结构决定一切。
对一家从事生产制造的企业而言（以下称为实业型企业），每个产品从立项、研发到生产、推出以及日常的经营管理，都需要投入无数的人力、物力，因此，对于这类企业而言，他们所看重的自然不仅仅是短期回报，更重要的，还有公司的长远发展，而打造品牌。显然就是达成这一目标的不二法门。
然而，对一家从事流通贸易的企业而言，经销并非自己拥有的产品，这使得“长远发展”看起来美好却难以把握。同时，流通贸易商的本质决定了他只能与企业“同甘”而不能“共苦”，既难以忍受漫长的市场培育，也无法抵御短期利润的诱惑。因此，在“长期打造品牌”还是“短期快速盈利”的选择上，贸易企业永远和实业企业同床异梦。
而“快速催熟、快速收割”的盈利模式，本质上就是一个完全以流通贸易企业思维运作的产物。利用这种思路运作的企业有些尽管看上去很像一家“实业企业”，本质上却是不析不扣的“贸易企业”，如当年红极一时的保健品和保暖内衣行业中，就有不少此类企业。而这种结构决定了他们进入市场的选择。
与传统的贸易企业相比，这类企业存在着一定的特殊性，差异之处在于他们通过买断包销某个产品，从而掌握了这个产品的经营权。具体而言，他们从传统意义上“一家实业企业的产品同时有多家经销商，由实业企业进行产品品牌经营”，转变为“一个实业企业的产品由一个全国总经销商买断包销，再由这个总包销商发包给下级包销商，并进行经营销售”。
这种角色的互换，使这些从事品牌经营的主体（全国包销商）在推出一个产品时，省去了大量前期投入；不用进行生产线采购，没有厂房和生产工人，更谈不上长期的研发技改投入，也无需耗时耗力去构建遍布全国各地的分支机构（完全依靠下级包销商来完成各地的销售），甚至最大一笔投入广告费用都由“地区包销商”共同出资，真正需要自己掏出真金白银的往往是买断包销权的费用而已。相对少的投入就可以做一次“操盘手”，如当年红极一时的GB汽车保护神项目，仅用区区6万块钱就成功启动。
这意味着，对于拥有品牌经营决策权的“全国包销商”们而言，不存在生产能力不能撤离的问题，即“退出壁垒”几乎不复存在——波特的竞争理论告诉我们，只有当“退出壁垒”高时，企业才会在收益甚微甚至投资收益为负的情况下仍然维持在产业内的竞争。而几乎没有“退出壁垒”障碍的“全国包销商”们，一旦销售势头不好，可以轻松的调转船头，进入新的产业追逐新的利润点，如当年一个从事减肥药的全国包销商，随后又进入汽车配件领域，再到保暖内衣，最近又意欲涉足消防材料领域。
既然退出产业的壁垒低，贸易商对于“打造品牌”的动机和需求自然远不如“即时利润”来得强烈，那么在包销这个产品的时期，自然不会进行漫长而扎实的市场培育工作，如何“快速、最大化盈利”就成了他们的唯一的经营主题。
要“快速盈利”，这种盈利模式中就必须有一个环节，那就是创造出了一个个“革命性突破产品”，以迅速拉动消费者购买。因为一旦与其他产品趋同，消费者就能够进行充分的比较辨别，这就难以获取高额利润。同时，存在趋同产品，一旦需要进行于其它产品的阵地争夺，也很难快速启动市场而现实快速盈利了。
而营销的基本常识告诉我们，“创新突破产品”往往可遇不可求，一般需要强有力的产品力支持，而这又依赖于企业长期的研发和大量投入。但现实中，我们看到“全国包销商”们游刃有余的在如保健品、保暖内衣等各不相关行业中频频推出“创新突破”的产品，谱写了一个个“一夜暴富”的神话。
为什么“全国包销商”们不仅能找到，而且能在“隔行如隔山”的各行业中都能迅速找到“创新突破产品”？ 秘诀在于，一个长期经营某一领域的实业型企业，往往把产品或品牌看成了自己的孩子，因此在考虑“快速盈利”的同时，还需要同时兼顾“长远发展”；在大力推广冠以自己品牌的产品时，对其质量性能控制都采取较为谨慎的态度。而这些“全国包销商”就不存在这些“顾虑”。所以，大家不难发现，那些所谓的“革命性突破产品”，往往是“策划大师”的灵机一动，寻找到一个极具打动消费者的“概念”，而就其产品本身的功效而言，往往被人为夸大，或者为了追求产品某一个属性而牺牲其它属性，如保暖内衣一味追求“保暖”而牺牲掉内衣的“舒适（透气）”、“美观”等属性。
当然， “快速催熟、快速收割”盈利模式的关键环节“革命性突破产品”，之所以能够一次次顺利被“策划”出来并付诸实践，与我国现行相关法律不完善有非常大的关系。如某保暖内衣在广告中承诺“比羊绒暖21%”，消费者的理解是这种牌子内衣比羊绒衣暖21%，但事实是该内衣中所含的一种保暖材料在特定条件比羊绒的保暖率高出21%，而且一套该牌子的内衣中仅含有8%的这种保暖材料。
在“全国包销商”们精心策划下，经过各大媒体轮番轰炸，而国内目前能够做出科学权威判断的相关科研及监督机关又“集体失语”，消费者被“轰”得头昏脑胀，买东西时根本无法判断。这些因素结合起来，最终实现了“快速催熟”。
是什么让企业选择了“快速收割”
有人说品牌应该是两个方面，一个是“承诺”，二是“兑现承诺”。“全国包销商”们为了实现“快速催熟”，对消费者往往轻易许下“承诺”，而这类承诺是其产品力很难达到的。
对于很多企业而言，虚假承诺的后果是不可承受的，但对于不看重品牌、企业长远发展，没有退出壁垒障碍的“全国包销商”而言，这种“虚假承诺”带来的后果——当消费者发现自己上当后，用脚投票，不再重复购买此类商品，产品和企业随后在两三年内死掉——不过是预料之中的结局而已。“全国包销商”重新申请注册企业、商标，找一个新的行业再重上演一出一夜暴富“天方夜谭”，也并非什么难事。
既然这些“全国包销商”从一开始就清楚地知道，按照这种虚假承诺进行“快速催熟”，会导致品牌和企业在两三年内死掉，那么“快速收割”实施“杀鸡取卵”，甚至最后进行所谓的“砍刀策略”——突然宣布价格狂坠或买赠力度空前加大，形成压迫性“消费刺激”，也就成为非常自然的选择。我们可以称为“临死前最后的疯狂”。
当然更高明的策略是“急流勇退”，在市场下滑的临界点处完成“金蝉脱壳”，不仅能全身而退还能卖个好价钱，至于别人如何收拾烂摊子那已是与己无关了。
值得注意的事，暴利对企业打造品牌存在的危害。一个普通的产品加上少许“天马行空”的“策划”、几个新概念、几个新名词就可以摇身一变，以高于同类产品数倍甚至数十倍的价格吸引消费者的购买，这种空前的暴利足以使尝过甜头的企业沉湎其中，难以自拔。以这样的投机去经营心态，如何可能耐下心来去真正打造一个长远品牌？
与此相反，致力于长期品牌经营的企业对此往往比较警醒，如万科地产公司的董事长王石早在1988年就清楚看到了暴利对企业长期经营的危害，当时他就万科自身发展的历程中认识到：“一个企业如果做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投，没有擦边球打时，企业再规范自己就来不及了”。1992年，王石进一步逆房地产市场“低于40%的利润不做”的价值观，提出了万科地产“超过25%的利润不赚”这一当时让许多同行大跌眼镜的原则。而这种长远发展的战略思想使万科地产能真正远离“杀鸡取卵”的短视行为，聚焦企业的核心价值，创造出中国地产界屈指可数的地产品牌，为万科赢得长久的核心竞争力。
综上所述，“快速催熟、快速收割”这种以前普遍用于保健品行业的盈利模式，其意图利用现行法律法规的不完善赚快钱，绝非在打造品牌。如果转向“长线”运作，则这种盈利模式也就丧失了存在的基础。
|